Pendant de nombreuses années, les entreprises ont considéré que leur futur dépendait de 3 facteurs : la technologie, le marketing et la culture managériale.

Ceci reste vrai aujourd’hui : l’innovation technologique est synonyme d’avantage concurrentiel, le développement d’une image de marque est synonyme de création de valeur et la responsabilité des managers n’a jamais été aussi grande pour gérer les process de l’entreprise et donc tenir les promesses au quotidien.

Cependant, deux facteurs rendent ce modèle obsolète : la complexité croissante et la vitesse qui font du manager un maillon qui perd le contrôle. Il devient « préoccupé » par les process sur lesquels il intervient. Il est submergé d’informations et doit en permanence acquérir de nouvelles connaissances. Il est engagé dans une course au quotidien dont il sait qu’il n’a pas réellement le contrôle. Il devient un gestionnaire de crises, un « problem solver ». Heureusement, il dispose d’indicateurs de performance qui le rassurent sur sa contribution au résultat financier de l’entreprise.

Mais que se passe-t-il quand la responsabilité du manager va au-delà de la création de valeur et qu’elle inclue, plus que jamais, le respect de valeurs universelles, un rôle social et sociétal (quand le profit n’est qu’un des facteurs de succès) ? Quand on attend de lui d’être un leader, un manager et un coach ?

Notre solution : « Le leadership partagé »

Pour mieux gérer la complexité et préserver la vitesse, il s’agit de partager l’information au niveau des équipes pour qu’elle devienne de la compréhension et connaissance commune. C’est le fait de considérer l’équipe comme l’unité de base où la connaissance, l’information, le contrôle peuvent se partager :

• Passer d’une culture d’acquisition d’information individuelle à une culture de création de connaissance collective 
• Apprendre à apprendre ensemble, apprendre à résoudre les problèmes ensemble, apprendre à respecter les valeurs de l’entreprise ensemble.

 Le meilleur exemple serait celui d’une équipe sportive. Il est naturel pour une équipe de rugby ou de formule 1 de consacrer des centaines d’heures à s’entrainer et à travailler cette dynamique collective. Cela va bien au-delà de la recherche d’un esprit d’équipe ou même de cohésion. Il s’agit de créer un « pack » où chaque talent est utilisé pour mieux maitriser les process. Alors le manager devient coach. Sa nouvelle mission : faire gagner l’équipe au-delà de la création de valeur dans le respect des valeurs de l’entreprise.

C’est le nouveau défi des équipes de direction.